Il y a quelques années, j’ai eu la chance de pouvoir mener une étude assez approfondie d’une entreprise dite « libérée ». Cette immersion m’a été rendue possible à l’invitation de son dirigeant fondateur, à qui va toute ma reconnaissance, même si je choisis ici de préserver son anonymat ainsi que celui de son entreprise, afin de ne pas l’embarrasser. Au-delà des discours souvent idéalisés sur ces formes d’organisation, cette expérience m’a surtout permis d’observer, de façon concrète, ce qu’une transformation organisationnelle engage dans les rapports au pouvoir, à l’autorité, à la responsabilité et au désir au travail.
La réussite d’une entreprise « libérée »
Certaines entreprises ont cherché à traduire concrètement les principes évoqués précédemment. L’exemple suivant illustre comment une organisation peut tenter de mettre en pratique des principes d’autonomie, de subsidiarité et de responsabilité collective.
Fondée au début des années 1970, cette entreprise de services techniques compte aujourd’hui près de 3 000 salariés répartis dans plusieurs sociétés, en France et à l’étranger. Son actionnariat est resté familial, ce qui lui a permis de développer un modèle organisationnel relativement singulier, moins soumis aux pressions financières de court terme.
Voici les crédos du dirigeant fondateur :
- « Il faut passer du pouvoir de domination au pouvoir de création »
- « Il n’y a plus d’arguments d’autorité, il n’y a que l’autorité des arguments »
- « Il faut donner le plus d’informations possible aux gens afin de susciter plus de liberté et plus d’autonomie »
- « Le rôle d’un manager est d’aider les gens à accéder à leurs désirs »
- « Les moteurs de la motivation sont : Le sentiment d’être autonome et la reconnaissance par les autres dans un groupe »
- « Les entreprises raisonnent encore d’une façon mécaniste. Elles n’ont pas vraiment évolué car cela n’est pas encore nécessaire. Mais elles vont devoir le faire si elles ne veulent pas disparaître »
- « Il faut piloter par les pairs plus que par le père ».
- « Celui qui fait, c’est celui qui sait ».
Une organisation fondée sur la proximité
L’entreprise est structurée en environ 200 unités autonomes de 10 à 15 personnes.
Le dirigeant fondateur caractérise cette organisation comme étant « Fractale ».
Ce choix résulte d’une observation empirique : en dessous d’une dizaine de personnes, le collectif peine à se structurer ; au-delà d’une vingtaine, la hiérarchie tend à se rigidifier.
Ces unités constituent les cellules de base de l’organisation et disposent d’une large autonomie dans la gestion de leur activité.
L’ensemble fonctionne davantage comme un réseau que comme une pyramide hiérarchique. L’organisation a été pensée sur un modèle proche du vivant : chaque unité est autonome tout en restant reliée à l’ensemble.
Les responsables d’unité sont choisis par leurs collaborateurs, et l’entreprise s’appuie sur un système d’information permettant une circulation très large des informations et des expériences.
Une application concrète du principe de subsidiarité
Dans cette organisation, la décision est prise au plus près du terrain.
Les responsables d’activité disposent d’une grande liberté dans la gestion de leurs équipes et de leurs moyens. Les difficultés sont d’abord traitées entre collègues avant d’être remontées dans la structure.
Ce fonctionnement s’est progressivement installé à mesure que le dirigeant fondateur s’est volontairement tenu à distance du fonctionnement quotidien de l’entreprise. En déléguant largement, il a contribué à installer une logique de responsabilité distribuée.
Un management orienté vers le développement des personnes
Le rôle du manager s’éloigne ici du modèle traditionnel du contrôle hiérarchique.
Les responsables sont évalués à la fois par eux-mêmes et par leurs collaborateurs. Lorsque des écarts d’appréciation apparaissent, ils donnent lieu à un travail de discussion accompagné par un tiers extérieur.
La fonction du manager consiste avant tout à soutenir le développement des personnes : encourager les initiatives, accompagner les moments de doute et favoriser l’apprentissage.
Dans cette perspective, le responsable se rapproche davantage d’un facilitateur que d’un superviseur.
Une culture de la confiance
Le fonctionnement de l’entreprise repose sur une circulation importante de l’information et sur une transparence relativement large, y compris sur certains sujets habituellement sensibles.
Cette logique se retrouve également dans le recrutement. Les procédures sont volontairement simples et reposent largement sur l’expérience et l’intuition des recruteurs. L’organisation cherche avant tout des personnes capables d’évoluer dans un environnement fondé sur la confiance, l’autonomie et la coopération.
Lorsque l’adéquation ne se fait pas, les départs interviennent généralement assez rapidement.
Une autre conception du pouvoir
La philosophie qui sous-tend ce modèle repose sur une idée simple : passer d’un pouvoir fondé sur la domination à un pouvoir orienté vers la création.
La légitimité ne repose plus principalement sur la position hiérarchique mais sur la qualité des arguments et la contribution au collectif. La circulation de l’information devient alors un levier essentiel pour permettre l’autonomie et la prise d’initiative.
Dans cette logique, la motivation repose largement sur deux ressorts : le sentiment d’autonomie et la reconnaissance par les pairs.
Les limites du modèle
Comme toute organisation fortement décentralisée, ce modèle comporte également certaines fragilités.
Le recrutement y est particulièrement exigeant, car il suppose des personnalités capables d’évoluer dans un cadre très responsabilisant. Les nouveaux arrivants peuvent mettre du temps à trouver leur place.
La prise de décision peut également être plus lente et l’organisation reste marquée par la figure de son fondateur, ce qui peut rendre les transitions de gouvernance délicates.
Enfin, l’engagement élevé des collaborateurs peut parfois conduire à une intensité de travail importante.
Une expérience en évolution
Malgré ces limites, cette expérience montre qu’il est possible d’organiser différemment le travail collectif.
L’entreprise poursuit aujourd’hui ses évolutions, notamment en cherchant à renforcer encore l’autonomie des techniciens dans la conduite de leurs activités.
Ce type d’organisation illustre ainsi comment certaines entreprises tentent de passer d’un modèle fondé sur le contrôle à un modèle reposant davantage sur la responsabilité, la confiance et la coopération.
