Réflexion sur l’idéologie managériale dominante

Dégradation de l’environnent psychosocial au sein des entreprises

Je voudrais vous exposer le fruit de la réflexion que je mène depuis des années à propos des dysfonctionnements de l’entreprise contemporaine et donc de la qualité de vie au travail.

En tant que psychanalyste, je peux témoigner d’une part de ce que mes patients me rapportent de leurs souffrances au travail, et de de l’autre, de ce que je recueille auprès des managers et des chefs d’entreprise que je rencontre dans le cadre d’ateliers d’échanges de pratiques que j’anime régulièrement depuis plus de 15 ans.

Je dois ici apporter une précision méthodologique :

J’ai une vision assez large et variée sur l’entreprise et de l’environnement de travail.

Mais en tant que psychanalyste, je suis interpellé par mes patients ou des managers lorsque les choses ne vont pas bien ou lorsqu’il y a des problèmes de santé mentale.

J’ai ainsi conscience que je peux avoir tendance à penser que toutes les entreprises sont dysfonctionnelles ou ont des problèmes organisationnels.

Ce qui est bien sûr faux.

Il existe des entreprises qui ne génèrent pas de souffrance au travail, de risques psychosociaux, ni d’épuisement professionnel. Des entreprises au sein desquelles les collaborateurs se sentent bien et ne souffrent pas.

Ce sont des sociétés qui ont su créer un environnement de travail favorable, même si ce fut souvent au gré des circonstances ou des expériences, sans qu’une réflexion globale sur la dimension organisationnelle et le management ait été menée.

Une nécessaire approche nouvelle du management

Il existe enfin des entreprises qui sont allé beaucoup plus loin et qui tentent de refonder complétement l’organisation du travail et la façon de mener et motiver les femmes et les hommes qui sont les citoyennes et les citoyens de démocraties avancées.

Dans nos sociétés, nous devrons en effet un jour ou l’autre revoir complétement notre rapport au travail. Au risque sinon de menacer la pérennité de nos entreprises.

Nous ne pourrons en effet pas durablement faire persister la dissonance entre le fait que d’un côté, nous sommes des citoyens et des citoyennes libres de s’accomplir, et de l’autre, le fait que dans l’entreprise, nous sommes trop souvent considérés comme de simples facteurs de production, peu autonomes et interchangeables.

Il y plusieurs années, j’ai eu la chance d’interviewer le chef d’entreprise Michel Hervé et de pouvoir aller voir dans l’un de ses établissements (Hervé Thermique) comment il est possible de mettre en œuvre un management avancé qui favorise la qualité de vie au travail et la motivation.

C’est-à-dire passer d’une entreprise « comment » (une entreprise qui se méfie de ses collaborateurs et est prescriptive) à une entreprise « pourquoi » (une entreprise qui fait confiance et qui s’emploie à autonomiser le plus possible les gens).

Les résultats sont étonnants.

Si vous souhaitez vous faire une première idée de ce qu’il est possible de faire, je vous recommande l’ouvrage d’Isaac Getz (auteur et professeur à l’ESCP)et Brian M. Carney (journaliste américain et diplômé en philosophie), « Liberté et Cie ».

Ce livre a été un événement dans les cercles entrepreneuriaux et à initié le mouvement de « l’entreprise libérée », (ce que j’ai appelé plus haut « l’entreprise pourquoi »).

Vous pouvez également lire l’ouvrage de Michel Hervé, « Le pouvoir au-delà du pouvoir ».

Les entreprises dysfonctionnelles

Je vais me concentrer dans mon propos sur les entreprises dysfonctionnelles et principalement sur celles que j’appellerai suradministrées.

A mon sens, elles rassemblent une grande partie des entreprises françaises.

Parmi les organisations dysfonctionnelles, je n’aborderai pas le cas de celles, moins courant et dont je suis moins familier, que l’on retrouve par exemple au sein de certaines agences de communication ou de publicité et que j’appellerai « libre d’obéir », pour reprendre le titre du livre remarquable et édifiant de Johann Chapoutot (historien, spécialiste d’histoire contemporaine et du nazisme).

Il s’agit d’un mode de management très manipulateur, qui consiste à laisser en apparence chacun libre de choisir sa manière de travailler, sans toutefois lui laisser le choix des grands objectifs et en le poussant à se livrer à une forte concurrence interne.

L’individu est ainsi rendu fortement responsable de son travail (surtout en cas d’insuccès ou de résultats insuffisants) sans être véritablement autonome. Il est ainsi « libre d’obéir ».

Ce qu’il vit souvent dans une grande souffrance psychique et en éprouvant beaucoup d’épuisement émotionnel et de culpabilité.

Une réflexion en 4 parties

Voici les 4 parties que je vais traiter dans les semaines qui viennent :

Première partie : Réflexion sur l’idéologie managériale dominante.

Deuxième partie : Réflexion sur la tendance à l’hyper rationalisation au sein des entreprises.

Troisième partie : Réflexion sur les conséquences de l’hyper rationalisation.

Quatrième partie : Réflexion sur la psychologie des dirigeants d’entreprise.

Cinquième partie : Réflexion sur les solutions possibles.

Première partie : Réflexion sur l’idéologie managériale dominante

Je commence donc ici par la première partie : Réflexion sur l’idéologie managériale dominante.

Par ironie, j’ai envisagé d’intituler ce premier volet « entreprise et pensée du mécanicien ».

Je suis en effet toujours surpris de constater combien la « pensée » managériale contemporaine que l’on découvre dans les ouvrages ou les formations spécialisés, est assez pauvre, idéologique et finalement assez éloignée de la réalité.

J’entends par exemple parler de « bienveillance ou de « d’esprit gagnant/gagnant », sans pourtant que je constate moins de souffrance au travail et d’épuisement au sein des organisations.

Face à la réalité humaine, les managers semblent vouloir simplifier les choses et s’en remettre dans leurs actions à quelques outils simples à comprendre et faciles à mettre en œuvre.

C’est ce que j’appelle la « pensée du mécanicien » : préférer en matière de management, une pensée simplifiée, réductrice et finalement mécanique, comme si le facteur humain et son inhérente complexité étaient des causes de perturbations qu’il convenait de maitriser et de rendre plus rationnels.

Mais le fonctionnement d’un groupe humain et d’une entreprise est loin d’être seulement rationnel.

Pour un manager, il ne peut donc être question d’être un simple « mécanicien de l’entreprise ». Il doit devenir, au moins en partie, un « expert en relations humaines ».

Les « théoriciens » voudraient nous faire croire que le management est une science, alors qu’il ne peut être au mieux qu’un art.

Ce qui n’est pas rien, vous en conviendrez !

Deux visions de l’entreprise dysfonctionnelle

Je vous propose de confronter deux visions de l’entreprise dysfonctionnelle.

Celle des dirigeants, que je dirais officielle, ou idéalisée.

Et celle des collaborateurs et des managers de proximité, que je dirais réelle et vécue.

L’entreprise vue par les dirigeants : « L’entreprise est une grande mécanique »

Ce postulat rationaliste est rarement exprimé d’une façon aussi frontale.

Il relève plutôt d’une pensée sous-jacente ou inconsciente.

En forçant un petit peu le trait, voici sous quelles formes il peut se traduire :

• L’entreprise peut et doit être organisée d’une façon rigoureuse, si ce n’est scientifique.
• Il faut avoir une stratégie raffinée (avec pour corolaire : il est possible de prévoir l’avenir dans une large mesure. Alors que nous savons que c’est très difficile, voire impossible).
• Les comportements humains sont erratiques et incompréhensibles. L’idéal serait donc de se passer des humains.
• Lorsqu’il n’est pas possible de se passer d’êtres humains, il faut être prescriptif pour éviter les dérives.
• L’être humain est par essence paresseux. Il faut donc le surveiller pour qu’il ne se laisse pas aller et ne nous vole pas son salaire (ce qui est très mal connaître la nature humaine. La majorité des gens préfèrent faire quelque chose qui les intéressent plutôt que ne rien faire. Nous voyons ainsi se dessiner dans quelle direction doit aller un management avancé).

De ces principes sont tirées quelques solides règles d’action :

Il faut :

• Donner des objectifs très stratégiques et très précis.
• Rédiger des définitions de poste et des organigrammes très élaborés.
• Mettre les compétences de chacun et les fonctions en adéquation étroite.
• Faire travailler les collaborateurs selon des process (donner une définition en bas de page) précis et si possible standardisés.
• Mettre en place des procédures et des systèmes de reporting (donner une définition en bas de page) précis très complexes et très nombreux.

L’entreprise vue par les collaborateurs : « Bonjour les dégâts ! »

La réalité ne fonctionne malheureusement pas comme une mécanique bien huilée.

Je vais vous livrer un petit florilège de ce j’entends le plus souvent dans la bouche des managers opérationnels.

• « Le grand chef est inaccessible »
• « Mon N+1 ne sait pas manager »
• « Il y a de plus en plus de procédures et de contrôles »
• « Je passe un temps fou à remplir des indicateurs et des tableaux de reporting »
• « Les collaborateurs sont démotivés »
• « Je crois que si j’avais su ce qu’était être manager, j’aurais refusé la promotion »
• Etc.

Les managers opérationnels ou de proximité sont ceux qui se trouvent en première ligne, qui n’ont que rarement les leviers pour manager véritablement et sur lesquels les niveaux hiérarchiques au-dessus, font souvent peser les dysfonctionnements des organisations.

Un manager pour véritablement mener à bien sa fonction, devrait disposer (et c’est très logique) des leviers suivants :

• Il devrait pouvoir choisir ses collaborateurs
• Il devrait pouvoir récompenser ses collaborateurs (promotions, augmentations de salaire, formations …).
• Après concertation, les collaborateurs au sein de son équipe devraient pouvoir décider de leur manière de travailler (n’avons-nous pas affaire à des professionnels ?).
• L’équipe devrait pouvoir choisir ses objectifs opérationnels (selon le principe : « celui qui fait est celui qui sait »).
• L’équipe devrait avoir accès à l’information la plus complète possible sur l’entreprise (en effet, comment être autonome sans avoir l’information nécessaire ?).
• Enfin, le manager devrait savoir communiquer et être entrainant.

Malheureusement, les managers de proximités ou opérationnels, n’ont souvent pas les moyens de bien mener leurs équipes et ne disposent que du dernier levier, celui de leur entrain et de la communication.

Ce qui vous en convenez, est plutôt limité !

Voici enfin, pour compéter mon florilège, ce qu’exprime souvent ceux qui ne sont pas managers et se trouvent aux niveaux hiérarchiques les plus bas :

• « Notre travail n’est pas varié »
• « Les relations de travail se sont dégradées »
• « La charge de travail liée à notre poste est devenue très lourde »
• « Je frise le burnout »
• « On nous met de plus en plus la pression »
• « On ne nous écoute pas »
• « On ne nous fait pas confiance »
• « Il y a trop de niveaux hiérarchiques »
• « Nous ne sommes pas autonomes »
• « Nous sommes prisonniers de nos fonctions et de nos statuts. On a du mal à en sortir et à faire autre chose (ceci étant un peu plus spécifique à la fonction publique et aux entreprises très (trop) administrées) ».
• Etc.

Le travail abimé

Nous voyons que beaucoup d’entreprises françaises contemporaines font souffrir les gens qui travaillent pour elles.

Il est ainsi caractéristique que nous rechignions à ce que l’âge du départ à la retraite soit reculé.

A en croire Dominique Méda (philosophe et sociologue), les français forment pourtant l’un des peuples au monde les plus attachés au travail.

Faut-il que le travail ait été abimé par le management contemporain.

Car que nous disent les français dans leur majorité ?

Non pas qu’ils ne veulent pas travailler plus longtemps.

Mais qu’ils ne veulent pas travailler plus longtemps dans ces conditions !